Коммерческая концессия (франчайзинг) служит эффективным механизмом интеграции крупных компаний с малым и средним бизнесом, считает вице-президент ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагит ШАРИФОВ
— В мировой экономике франчайзинг успешно практикуется уже не один десяток лет. Для России же, по понятным причинам, коммерческая концессия является делом новым и малоизученным. Не могли бы вы, Вагит Садиевич, охарактеризовать суть и привлекательность данного метода, одним из пионеров внедрения которого в нашей стране выступил «ЛУКОЙЛ»?
— Речь идет о передаче от одного юридического лица другому прав собственности на торговую марку, фирменную услугу, идею, технологический процесс, патент, специализированное оборудование, а, следовательно, наработанные годами репутацию, деловые связи, ноу-хау. Подобное сотрудничество позволяет осваивать новые сегменты рынка при минимальных затратах. В соответствии с договорами коммерческой концессии пользователи принимают на себя начальные расходы на создание или модернизацию предприятия. К тому же компания-правообладатель перекладывает на них все издержки по содержанию объектов — налоги, зарплату и т.п.
Такова вкратце суть и привлекательность франчайзинга в «классическом» варианте. В концепции развития коммерческой концессии, утвержденной правлением ОАО «ЛУКОЙЛ» весной 1998 года, учтены не только общепринятые базовые принципы, но и специфика состояния отечественной промышленности, современная экономическая ситуация и даже так называемый российский менталитет.
В условиях командно-административной системы многие АЗС и нефтебазы размещались без учета экономической целесообразности, обслуживая либо отдельные промышленные и сельхозпредприятия, либо чьи-то местнические амбиции. На таких АЗС реализовывалось от 300 до 500 литров бензина в сутки, тогда как для самоокупаемости минимальный объем продаж должен быть в 10-15 раз больше. Ясно, что эти нерентабельные «точки» обременяли экономику динамично развивающейся компании, отрицательно влияли на конкурентоспособность и прибыльность всей сбытовой деятельности.
Мы использовали франчайзинг как для освоения новых рынков, так и для избавления от убыточных объектов. В первый же год удельные затраты на реализацию тонны нефтепродуктов снизились более чем в 3 раза: с 600, а в отдельных случаях с 800 рублей, до 200 рублей. Причем «ЛУКОЙЛ» пошел не проторенным путем примитивных продаж нерентабельных АЗС. Мы передавали их пользователям на четких обоюдовыгодных условиях.
— Чем объяснить крутой рост эффективности еще недавно убыточных АЗС?
— На мой взгляд, тому есть несколько причин. Выделю две из них. Во-первых, новые хозяева, используя преимущества работы под эгидой крупной компании, производящей нефтепродукты, сохраняют конъюнктурную и коммерческую гибкость, свойственную небольшим фирмам. Во-вторых, арендаторами зачастую становятся структуры, имеющие налаженные связи с региональными администрациями, что позволяет получать определенные льготы.
Следует отметить, что договоры франчайзинга заключаются не абы с кем, а на конкурсной основе. Есть возможность выбора наиболее подготовленных к этому виду деятельности пользователей. В то же время предприятия остаются собственностью материнской компании со всеми вытекающими отсюда последствиями. «ЛУКОЙЛ» сохраняет контроль за их деятельностью. Таким образом, исключена возможность потери влияния на уже освоенных рынках.
— Какие требования предъявляются к желающим подписать договор франчайзинга с «ЛУКОЙЛом»?
— Приоритет отдается тем, кто соответствует следующим критериям: опыт работы на рынке нефтепродуктов, в том числе розничном; наличие квалифицированных кадров; способность оперативно реагировать на изменение конъюнктуры; возможность представления дополнительных услуг потребителям; знание нормативно-технической документации. Коммерсант, отвечающий этим требованиям, имеет реальный шанс стать арендатором на срок не менее пяти лет.
Есть еще два обязательных условия. Первое — реализация нефтепродуктов должна быть не меньше, чем до передачи объекта в аренду. Причем если компания, руководствуясь своими стратегическими целями, запланирует рост сбыта, то и концессионер обязан его достичь. Второе условие — продажа нефтепродуктов только родной компании. «ЛУКОЙЛ» полностью принимает на себя удовлетворение заявленных потребностей арендованных АЗС или нефтебаз в товаре, а те обязуются продать его и по графику вернуть деньги.
За нарушение установленных правил предусмотрена система штрафных санкций и неустоек. Крайняя мера — расторжение договора франчайзинга.
В заключенных соглашениях оговорены обязательства концессионера по отношению к персоналу. Нельзя понизить зарплату сотрудникам, а уволить их можно не ранее, чем через полгода после начала действия договора.
— А что если «ЛУКОЙЛ» не выполнит своих обязательств перед концессионерами?
— В таком случае предприятие, не обеспечившее поставку заявленного количества нефтепродуктов, обязано дать разрешение на закупку у других компаний.
— Не угрожает ли широкое распространение франчайзинга открытием дополнительных каналов сбыта подделок, как говорится, контрафактной продукции. Надеешься, что заправил авто лукойловским бензином, а в баке вдруг окажется самопальный суррогат?
— Еще до заключения договора мы доводим до сведения потенциального партнера существующие стандарты качества нефтепродуктов компании. При продаже горючего или масел, не отвечающих этим требованиям, пользователь возмещает правообладателю понесенные убытки и уплачивает неустойку в размере 10 процентов от стоимости «нестандартного» товара. На устранение недостатков и уплату неустойки дается пятидневный срок. На это время реализация нефтепродуктов приостанавливается.
Действует жесткая система контроля. И не только качества или происхождения реализуемой продукции. Отслеживаются графики поставок, финансовая документация, осуществляется экологическая экспертиза технологических процессов на АЗС и нефтебазах.
Особо отмечу внештатную службу контроля. Она создана для проверки, в том числе негласной, деятельности франчайзинговых объектов. В этом участвуют нефтеинспекции и правоохранительные органы.
Для определения подлинности своей продукции «ЛУКОЙЛ» со второго квартала 2001 года окрашивает два вида бензинов массового потребления: А-76 (80) — в красный и Аи-92 — в голубой цвет. Кроме того, в их состав вводятся скрытые биологические маркеры иммунного свойства. Аналогичные меры приняты для защиты от фальсификации высокоэффективных моторных и трансмиссионных масел.
— Могущество «ЛУКОЙЛа» общеизвестно. Чем продиктована необходимость привлечения дополнительных сил именно в сбытовую сферу деятельности компании?
— Мы добываем много нефти, но не весь объем способны переработать на своих заводах, а полученные нефтепродукты не имеем возможности полностью реализовать в собственной сети. В идеале три этих компонента должны быть равны. Как бы ни была труднодостижима цель, мы к ней стремимся. «ЛУКОЙЛ» не устраивает роль сырьевой компании. В этом проявляется его государственническая позиция, которую мы никогда не скрывали.
В настоящее время сбытовая сеть включает в себя около 240 нефтебаз и две тысячи восемьсот автозаправочных станций, в том числе в России более 200 нефтебаз и 1300 автозаправочных станций. За рубежом у нас наиболее развита сеть АЗС в Соединенных Штатах Америки, где приобретены 1260 АЗС у корпорации «Гетти Петролеум». В странах Европы более 400 АЗС: в Прибалтике — 78, в Молдове — 55, на Украине — 25, в Белоруссии — 14, в Азербайджане — 14, в Грузии — 2, в Польше — 17, в Румынии — 14, в Болгарии — 19, в Чехии — 3 и т.д.
По нашим расчетам, для гарантированного сбыта нефтепродуктов «ЛУКОЙЛа» необходимо иметь более двух тысяч автозаправочных станций только в России.
Комплексная программа развития сбытовой сети компании предусматривает значительное увеличение инвестиций. Предполагается за 2001-2005 годы построить или приобрести около трех тысяч автозаправочных комплексов, в том числе в России свыше тысячи четыреста АЗС с новым фирменным стилем, отвечающим современному уровню.
Если в 2000 году в развитие сбытовой сети на территории России было инвестировано более 50 миллионов долларов и введено в эксплуатацию с учетом реконструкции 130 АЗС, то в предстоящем пятилетии объем инвестиций в среднем по году составит более 200 миллионов долларов, что позволит ежегодно вводить в эксплуатацию около трехсот новых автозаправочных комплексов.
Сейчас, надо прямо сказать, на российском рынке нефтепродуктов преобладает стихийный сегмент. Реализацией практически бесконтрольно занимаются коммерческие структуры, не связанные прямо с нефтяными компаниями и не имеющие собственного производства.
Глубоко деформированные цены, недобросовестная конкуренция, господство посреднических структур превращают российский внутренний рынок нефтепродуктов в чисто спекулятивный механизм, что существенно сужает его роль в производственном процессе. Поэтому на первый план выдвигается привлечение коммерческих структур к сотрудничеству с крупными нефтяными компаниями на условиях франчайзинга. Торговля же нефтепродуктами в остальных «оптовых» случаях должна осуществляться через биржи под контролем государственных органов.
Пока эти задачи не будут решены на уровне государственных органов, я думаю, рынок продаж нефтепродуктов не претерпит существенных изменений и останется стихийным и непредсказуемым.
Назрела необходимость разработки и принятия закона о коммерческой концессии (франчайзинге).
Практика показала, что новый механизм интеграции крупных компаний с малым и средним бизнесом с применением франчайзинга позволяет обеспечить стабильное и гарантированное поступление налогов в федеральный и местные бюджеты, привлечь дополнительные инвестиции от малого и среднего бизнеса и, наконец, вытеснить экономическими методами теневой капитал.
— Судя по вашим словам, Вагит Садиевич, поле для франчайзинга в России имеется необозримое. Но «ЛУКОЙЛ» далеко не единственная нефтяная компания — правообладатель. Не боитесь конкурентов?
— Чтобы быть сильнее конкурентов, мы используем при строительстве АЗС только новейшие технологии, материалы и оборудование. Все наши объекты выполнены по самым строгим международным стандартам, отвечают жестким требованиям пожарной и экологической безопасности. Современные архитектурно-планировочные решения создают комфортные условия и гарантируют клиентам одинаково широкий спектр и высокое качество сервиса вне зависимости от местоположения заправки. У «ЛУКОЙЛа» есть свой фирменный стиль: от общего дизайна до спецодежды персонала. Мы первыми внедрили единую систему электронного денежного обращения. Всего не перечесть. Словом, конкуренцию мы рассматриваем, как дисциплинирующий и стимулирующий фактор.
— Сколько стоит возможность стать концессионером «ЛУКОЙЛа»?
— Минимальная сумма за использование комплекса исключительных прав составляет 600 долларов в год, разумеется, в рублях по курсу ЦБ РФ на день оплаты. И это единственный взнос на весь период действия договора коммерческой концессии.
Беседовал Михаил Махлин